| １．査定重視の人事考課から、育成重視の人事考課へ |
|
人事考課は、選別機能と育成機能の２側面がある。
選別機能を重視するならば、組織の中で、成果は誰が１番で、２番は誰かといった優劣比較、対人比較をすればよい。昇給や賞与査定のために考課を行なうことを第一のねらいとする。実績や努力度を相対比較した評価（相対考課）なので、本人にフィードバックし能力開発に役立てることは難しい。
育成機能を重視するならば、対人比較ではなく、一人ひとりをみつめ、どの能力を伸ばし、補強するところはどこかといった分析診断的な絶対考課を必要とする。
現在、職務遂行上、発生する問題は複雑化し、マニュアル中心の対応を越え、問題解決に個人の判断力が要求されることが多くなってきた。個人の能力を伸ばすことを目的とした育成重視の人事考課を採用することが望ましいのではないか。 |
|
| ２．人事考課のエラーとは |
|
実際に人事考課を行っていく段階での大きな問題に数々のエラーが生じる。
これまでの研究で、考課者が評価する場合に生ずるエラーとして次のものがわかっている。
① ハロー効果 第一印象や先入観で評価してしまう
② 論理的誤差 考課者が頭の中で理屈をこねて判断する傾向をいう
－ 知識があれば理解力も高いはずだ
③ 対比誤差 自分という考課者を基準において評価する傾向をいう
④ 近接誤差 近くに並んでいる効果要素に近似した評価を行ってしまう
⑤ 寛大化傾向 部下に悪く思われたくなく、甘く評価しがちになる
⑥ 二極化傾向 優と劣の２極にわかれること
⑦ 中心化傾向 Ｂ評価が中心になってしまう |
|
| ３．中間項をニュートラルに |
|
各人のもてる保有能力が、そのまま発揮能力となって、成績・業績にむすびつけばよいが、現実の職場環境では、時として能力の発揮を左右する要因が働く。この要因を中間項という。
（１） 外部条件 ・景気動向 ・商品ライフサイクル ・気象条件
（２） 内部条件 ・上司の指示 ・職場の風土 ・職務の有利、不利
（３） 本人条件 ・健康状態 ・家庭環境
能力は一定でも、中間項次第では、成績・業績は相当に影響をうける。能力と成績・業績が一致するには、中間項がニュートラルであることが前提となる。 |
|
| ４．コミュニケーションが大切 |
|
目標設定においては、上司と部下が十分に話し合い、部下の納得が必要である。一方的な命令ではなく、部下が自分にとって、これをやれば成績・業績、能力が伸びると確信のもてるまで話し合うことが大切である。部下の能力を引き出し、目標達成を適切に導く手法として、コーチングが注目されているのはこのためである。（コーチングについては、後日、掲載予定） |
|
|
組織の発展のためには、個人の能力向上が絶対に必要である。個人の能力向上のために人事考課が実施されるという大前提を、全社員が十分に理解して取り組むことが必要である。 |
HOME